Un modèle organisationnel d’entreprise est intéressant lorsque l’on veut avoir une idée des chances de succès liées à l’introduction d’une nouvelle méthode de travail au sein d’une organisation ou plus largement dans le cadre d’une transformation agile.

On dispose alors d’une grille de lecture facilitant la lecture et la compréhension des comportements de groupes et de mieux comprendre les raisons de la réussite ou de l’échec de certaines initiatives :

• Passer en mode Kanban est-il judicieux ?
• Quelles sont nos chances de réussir la transformation à l’échelle que nous envisageons ?

Cet article a été inspiré par la lecture de l’excellent document « Michael Sahota – Un guide de survie à l’adoption ou transformation agile ou travailler avec la culture d’une organisation » que vous trouverez sur http://agilitrix.com.

Le modèle de Schneider

Ce modèle est relativement ancien puisque le livre « The Reengineering Alternative » de William E. Schneider fut édité en 2000. Le modèle de Schneider introduit quatre types de culture d’entreprise.

On distingue des types axés sur :

1. Le contrôle
2. La collaboration
3. L’épanouissement des collaborateurs
4. La compétence

Le modèle de Schneider explique qu’on peut passer relativement facilement à une culture connexe (le quadrant d’à côté sur le modèle décrit ci-dessous) et qu’on ne peut pas passer à un type opposé (de « Collaboration » à « Compétence » par exemple) sans transiter d’abord vers un type connexe (« Controle » ou « Cultivation » par exemple).

Cela rend extrêmement difficile le passage à une culture opposée (les chances de succès sont très faibles sachant qu’il n’est déjà pas évident de changer pour un type connexe).

Il y a toujours une culture dominante

Pour le découvrir il existe un questionnaire en ligne https://www.surveymonkey.com/r/VVNT5FB qui permet de cibler le modèle culturel dominant (ou de la confirmer si vous avez une idée). Le résultat obtenu permet de se représenter la situation sous la forme suivante :

Il sera plus facile de passer du type « Collaboration » au type « Cultivation » qu’au type « Control » par exemple.

Culture d’entreprise et agilité

On reprend les valeurs et les principes de l’agilité et on les identifie la partie du modèle de  Schneider à laquelle elle s’apparente le mieux pour obtenir le schéma ci-dessous.

La confiance est la valeur agile qui correspond le mieux à la collaboration, le craftmanship avec la compétence, la prédictibilité avec le mode Control, etc …

Introduction de kanban dans une organisation

Lorsqu’on essaye de définir à quel type du modèle de Schneider correspondent les caractéristiques de kanban, on s’aperçoit que la plupart collent avec le type Control.

Introduction d’autres méthodes de travail

Si on reprends l’exercice précédent mais en s’intéressant cette fois aux méthodes de travail (Méthodes Agiles, Kanban, craftmanship), on obtient alors le schéma ci-dessous :

On notera que la méthode Scrum à des valeurs de collaboration et d’éducation d’une équipe à plus de maturité agile occupe deux quadrants du modèle : la mise en place de SCRUM a plus de chances de succès dans ces deux modèles culturels que dans les deux autres.

Transformer une partie d’une organisation

Lorsque on se trouve dans une démarche de transformation à l’échelle au sein d’une entreprise, il est fréquent que le domaine d’application de ce changement soit limité à une partie de l’entreprise et non à sa totalité (par exemple, la partie de l’organisation qui doit changer prend en charge la digitalisation de l’activité tandis que le reste de l’entreprise reste sur son cœur de métier qui n’est de type informatique).

Nous avons vu que la compatibilité entre différentes cultures d’organisation ne va pas de soi :  vouloir introduire un mode agile dans une organisation de type dominant « Command and Control »  provoquera des situations tendues liés au décalage culturel qui existe entre ces deux organisations.

L’organisation dominante souhaitera par exemple recevoir du reporting et des KPI de la part de l’organisation Agile avec laquelle elle se trouve en interface car cela correspond à son mode de fonctionnement. Cette demande n’a pas de sens pour une organisation agile et représente un travail inutile et coûteux en temps et en énergie. Elle sera donc incitée à ne pas fournir les éléments attendus, renforçant d’autant l’hostilité du reste l’organisation vis-à-vis de son mode de fonctionnement décalé. Ce genre de situation est décrite par le schéma ci-dessous.

Une solution pour protéger la partie de l’organisation qui souhaite poursuivre son changement d’organisation est de créer une bulle de protection grâce à des adaptateurs qui serviront à l’isoler de ce genre de frictions. L’organisation agile fournira à minima une partie de ce qui est demandé (en essayant d’en réduire l’impact négatif sur son activité).

Par exemple, elle négociera la fourniture d’un reporting et de KPI plus légers, nommera une personne en charge des aspect « diplomatiques » de cette interface. On peut, par analogie considérer ces adaptateurs comme une redevance à payer à l’organisation dominante permettant la création d’une bulle protectrice qui facilitera le changement local au sein de l’organisation dominante.

Pour aller plus loin

How To Be Successful with Agile in Any Culture : http://agilitrix.com/2018/09/how-to-be-successful-agile-any-culture-with-bubble/

How to Make Your Culture Work with Agile – Schneider Model :https://www.youtube.com/watch?v=wIbCcfxzc2A

Build Culture Adapters to Avoid Agile Failure : http://agilitrix.com/2013/05/culture-adapters/

Tactics, Strategy, & Culture – A Model for Thinking about Organizational Change : http://agilitrix.com/2012/11/tactics-strategy-culture/

How we do things around here in order to succeed : http://agilitrix.com/2010/08/how-we-do-things-around-here-in-order-to-succeed/

Le livre de Daniel Pink « La vérité sur ce qui nous motive, ISBN 978-2-84899-454-3 » examine les mécanismes de cette motivation en donnant des exemples concrets et en proposant des techniques et des idées pour l’améliorer.

Durant les années 90 Microsoft publia une encyclopédie appeler Encarta qui mobilisa des ressources importantes de l’entreprise afin de créer et mettre à jour son contenu. Au début des années 2000 une initiative démarra sur le Web afin de de créer une encyclopédie gratuite et dont le contenu était enrichi par des bénévoles : elle s’appelait Wikipédia. Qui aurait pu croire qu’une encyclopédie développée par une entreprise aussi puissante que Microsoft serait détrônée en quelques années seulement par un groupe anonymes de volontaires travaillant gratuitement. Il fallait bien qu’il y ait une source de motivation importante pour générer un tel résultat. Voir : https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y

Pourquoi des entreprises de la nouvelle économie comme Google proposent elles à leurs salariés du temps libre pour travailler sur des projets de leur choix une partie non négligeable de leur temps (il faut savoir que de certains outils de chez Google ont ainsi vu le jour : Google translate, Google talk pour ne citer que ceux là).

En matière de motivation, la pratique des entreprises n’est pas en phase avec ce que la science nous apprend. Seules un petit nombre d’entreprises pionnières mettent en œuvre ce nouveau style de management. Pourtant depuis plusieurs dizaines d’années, les spécialistes du comportement si tu dis la dynamique de cette troisième motivation et explique son importance (Harry Harlow, Edward Deci, Mihaly Csikszentmihalyi, …).

La première source de motivation est d’ordre biologique : la faim, la soif et le désir sexuel. Un deuxième type de motivation est constitué par les récompenses et les punitions. Depuis le milieu du XXe siècle, des chercheurs on découvert qu’il existait un troisième type de motivation et l’on appelé motivation intrinsèque (en opposition avec les récompenses ou les punitions qui sont considérées comme des motivation extrinsèques).

Le premier système de motivation est adapté à un mode de survie. Au fils du temps il a peu à peu été remplacé par  un deuxième système fondé sur les récompenses et les punitions extérieures, ce qui était efficace pour les taches routinières dans les organisations au XXe siècle. Aujourd’hui, les entreprises modernes demandent à leurs salariés de résoudre des problèmes complexes, de concevoir des produits à haute valeur ajoutée. Le système de motivation traditionnel n’est plus adapté.

On découvre ainsi dans quelles circonstances la carotte et le bâton sont efficaces (exécution de taches répétitives, rébarbatives) et celles ou ils deviennent contre productifs, en particulier dans des environnement où l’on encourage la créativité (ce qui devient incontournable avec la numérisation de l’activité économique).

Les fondements d’une motivation fondée sur des désirs extrinsèques repose sur trois éléments essentiels : l’autonomie, la maitrise et la finalité. Cela correspond à un profond désir de diriger notre propre vie, d’accroître et de diversifier nos capacités et de donner un sens à notre vie.

L’autonomie : les gens ont besoin d’être autonomes dans leur tâche (dans ce qu’ils font), en terme d’équipe (avec qui ils le font) et par rapport à la technique (comment il le font). Les entreprises qui permettent à leurs salarié d’être autonome sont plus performantes que leurs concurrents.

La maîtrise : c’est l’implication qui permet d’acquérir la maîtrise, c’est-à-dire de devenir meilleur dans un domaine important. C’est un élément important de la motivation qui est devenu essentiels pour réussir dans un système économique. C’est un état d’esprit qui suppose des efforts dans un environnement de travail dans lequel les taches ne sont ni trop difficiles ni trop faciles (1)  et qui nécessite une pratique délibérée et continue.

La finalité : il est dans la nature humaine de rechercher la finalité, c’est-à-dire de trouver un sens à ce que l’on fait. Il s’exprime sous forme d’objectifs dans lesquels le profit est un moyen, sous forme de discours dans lequel l’accent est mis sur autre chose que l’intérêt personnel et sous forme de mesures pour permettre aux salariés de trouver eux même du sens à ce qu’il font.

(1) Voir la théorie des flows : http://www.mbaknol.com/modern-management-concepts/theory-of-flow/

Daniel Pink, « La vérité sur ce qui nous motive, ISBN 978-2-84899-454-3 »