ROTI est l’acronyme pour Return On Time Investment. C’est un vote rapide à 4 doigts qui permet d’obtenir un feedback rapide sur le déroulement d’une réunion.

4 doigts = Excellent : très bonne réunion qui valait le temps qu’on y a passé,

3 doigts = Bon : j’ai gagné plus de temps que j’en ai passé mais sans plus,

2 doigts = Pas terrible : ça ne valait pas le temps que j’y ai consacré,

1 doigt = Pas satisfait : j’ai perdu mon temps,

Il n’y a pas de niveaux « neutre » afin d’obliger les participants à faire un choix véritable. Une fois le vote effectué, on interroge seulement les participants qui ont voté 1 ou 2 pour comprendre les raisons de leur vote.

Un Burndown Chart est un graphique simple qui indique le degré d’avancement dans la réalisation des tâches. En d’autres termes, c’est une représentation graphique de l’évolution de la quantité de travail résiduelle en fonction du temps, sur une période donnée.

Le Burndown chart est utile car il offre une vision rapide de l’état d’avancement des travaux. Il définit ainsi la performance collective de l’équipe. Il est actualisé tous les jours lors du Daily meeting. Et, il est accessible à toutes les parties mobilisées sur le projet.

En début du Sprint, il est nécessaire d’initialiser le Burndown chart en positionnant l’échelle du temps en abscisse et, le nombre de tâches en ordonnées

Burndown chart (1/3)

Il faut positionner le premier point sur le nombre total des tâches. Ce point sera le point de départ pour la droite d’évolution idéale, ainsi que de la courbe réelle.

Ensuite, il faut tracer la droite qui part du premier point et qui rejoint le dernier point. Ce dernier a les coordonnées suivantes : abscisse : le dernier jour du temps imparti. Ordonnée : 0

Burndown chart (2/3)

Un bilan des activités se fera lors du Daily meeting. On constate alors par ce moyen, le nombre de tâches à achever à la charge de l’équipe. Puis, une fois que le total des tâches restantes à exécuter est calculé, il faut positionner un nouveau point sur le graphique, selon les coordonnées suivantes :

• Abscisse : date du jour
• Ordonnées : somme des tâches restantes

Enfin, il suffit de tracer la ligne entre le point précédent et le nouveau point. Et ainsi de suite.

Burndown chart (3/3)

On constate en général, dans la première partie du graphique, que la descente est assez faible. Cela est lié à la découverte de nouvelles tâches en démarrage de Sprint, ou à certaines tâches commencées qui se révèlent plus compliquées que prévu.

Le Burndown chart est un indicateur visuel de la quantité de travail qui reste théoriquement à faire pour terminer le Sprint.

Il pousse à évaluer quotidiennement le travail en instance d’achèvement.

La gestion même du projet peut sembler se complexifier au regard des ajustements continuels entre les contraintes de délais et de budget. Les risques se multiplient, du fait même de cette gestion, et alimentent les difficultés du Chef de Projet.

C’est dans ce cas précis que la philosophie « agile » prend tout son sens. C’est une approche où le changement et les adaptations sont intrinsèques à l’organisation. Ils sont donc acceptés et mis en œuvre plus facilement par les acteurs du projet.

Dans le domaine informatique par exemple, le rapport CHAOS, publié en 2015 par le « Standish Group » (rapport réalisé à partir de 50 000 projets de développement logiciel à travers le monde.), celui-ci confirme que le taux de réussite des projets « agiles » atteint 39% (toutes tailles de projets confondues) contre 11% de réussite pour les projets en méthode « classique ».

https://www.infoq.com/fr/articles/rapport-chaos-2015

Le travail collaboratif et les itérations réalisées tout au long du projet permettent de rectifier les erreurs au plus tôt dans le projet et plus régulièrement que dans le cadre d’une gestion de projet « classique ».

On favorisera les équipes de petite taille (10 personnes environ) ayant si possible un profil polyvalent. L’expertise de chaque intervenant du projet est un des éléments essentiels et nécessaires pour la réussite d’un projet « complexe ». On conservera si possible la même équipe tout au long du projet.

Autres facteurs impactant les délais

Les erreurs ou omissions dans la définition des objectifs, la disponibilité des ressources, le pilotage des réalisations, etc., sont autant de facteurs de risque menaçant les projets. La première cause de dérive des projets est l’extension des limites du projet au fur et à mesure de sa réalisation : lorsque les limites du projet n’ont pas été correctement fixées, des tendances d’extensions continuelles se manifestent sans que l’on puisse les écarter, faute d’avoir défini des frontières contractuelles claires et précises. La gestion quantitative des ressources ne dispense pas d’intégrer les facteurs humains dans la conduite de projet.

L’approche Agile correspond à un ensemble de bonnes pratiques dont le fondement s’appuie sur des études scientifiques ou plus simplement sur des retours d’expérience acquis au fil des années par les communautés de gestionnaire de projets.

Time box

Cyril Northcote Parkinson, après une longue expérience dans l’administration anglaise, déduit en 1958, qu’un travail tend à se « dilater » pour occuper tout le temps disponible. D’où la nécessité de se fixer un objectif temps (réaliste) pour réaliser une tache et de s’imposer des dates limites de fin de réalisation : le time box.

Se fixer un time box c’est se donner une contrainte de réalisation « au mieux » d’un ou plusieurs objectifs dans un cadre de temps immuable et de préférence le plus court possible. C’est pourquoi une itération doit avoir une durée limitée et fixe dans le temps. Cette approche est fondée sur la prise en compte du caractère subjectif de la détermination qu’un travail est effectivement fini : comme on peut toujours tout améliorer, alors on risque de ne jamais rien finir.

Le principe : la date fixée ne bouge pas, le contenu de l’itération est la variable ajustable (on peut par exemple retirer des taches à réaliser dans l’itération n et les passer en n+1). Si le travail n’est pas terminé dans l’itération n comme prévu alors on fait une rétrospective afin et on corrige le tir pour ne pas recommencer la fois suivante. C’est contraignant au départ mais cela oblige à hiérarchiser les objectifs et donne une cadence à l’équipe mais aussi des repères, des deadlines claires.

Le time boxing peut également aider à :

1. Maîtriser le perfectionnisme : en définissant des objectifs SMART à accomplir avant que le temps alloué ne soit terminé, cela permet de prioriser les choses essentielles, d’éviter de se focaliser sur les détails.
2. Augmenter l’efficacité : on se donne une pression saine et suffisante afin d’effectuer le travail demandé dans un laps de temps réduit.

Planification au fil de l’eau

Au démarrage d’un projet, l’incertitude est grande : elle décroit au fur et à mesure que le travail avance. La Figure 11 donne une idée de son évolution au fil du temps : c’est le cône d’incertitude, popularisé par Steve Mc Connell.

En effet, les estimations sont fausses car elles reposent sur des hypothèses, pas des faits. Or, dans les faits, le contexte d’exécution du projet change souvent. Les proportions dans lesquelles cette erreur peut varier est très importante.

Mc Connell1 a travaillé chez Microsoft au redressement des projets en difficulté. Il a tiré de son expérience une observation : plus le projet approche de sa finalisation, plus les estimations qu’on réalise deviennent proches de la durée finale réelle. Le corollaire de cette évidence, c’est qu’au début d’un projet les estimations sont très éloignées de ce que sera la réalité.

Mc Connell a établi des coefficients montrant les variations de l’écart dans le temps du projet, entre les estimations les plus optimistes et les plus pessimistes. Au début du projet, les estimations sérieuses oscillent en 4 fois et 0,25 fois la durée que le projet prendra réellement.

L’écart entre l’hypothèse la plus optimiste et l’hypothèse la plus pessimiste traduit le niveau de risques que l’on prend en compte : un projet se déroule rarement de manière complètement catastrophique, et jamais idéalement non plus.

On notera que pour un projet estimé à 100 jours homme, la durée réelle pour un projet réussi au final peut se situer entre 25 et 400 jours homme, soit un rapport de 1 à 16. Ainsi, la fin du projet de d’une durée minimale de cinq semaines peut intervenir entre cinq semaines et un an et demie.

L’approche agile prend en compte cette réalité et s’y adapte en planifiant des itérations sur le modèle du PDCA de Deming. On avance pas à pas, on ne planifie que l’étape à venir et, en fonction des résultats de cette étape et des enseignements tirés, on planifie l’étape suivante.

La roue de Deming est un moyen mnémotechnique qui permet de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une organisation. La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir un cercle vertueux.

Sa mise en place doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’une œuvre, d’un service, etc.

1. Plan : préparer, planifier;
2. Do : développer, réaliser, mettre en oeuvre;
3. Check : contrôler, vérifier ;
4. Act (ou Adjust): agir, ajuster, réagir.

Le fait de procéder par étapes présente l’avantage de ne consacrer l’effort de planification qu’à l’étape qui démarre, sans perte inutile de temps pour élaborer un planning détaillé à long terme totalement hypothétique.

La différence entre une gestion de projet Agile et une approche basée sur une planification traditionnelle peut être représentée sous forme graphique.

Comparaison des approches : Agile et traditionnelle

Remarque importante : l’estimation d’une enveloppe globale est indispensable.

Un projet « compliqué » fait référence à une situation où plusieurs éléments simples sont combinés. Il est nécessaire de pouvoir identifier les composants du projet pour comprendre la situation et ainsi être en mesure de lever ou surmonter les obstacles.

Un projet « complexe » désigne en revanche un ensemble d’éléments dont un ou plusieurs ne sont pas maîtrisés. La situation est alors difficile à appréhender, à analyser et donc à restituer. La perception du projet est alors subjective et le partage de l’analyse n’en est que plus difficile.

Ce qui définit un projet « complexe » est la combinaison de 2 facteurs.

Le facteur humain : il sera plus ou moins impactant en fonction du nombre d’acteurs sur le projet, de leur niveau d’intervention mais aussi des intérêts qu’ils portent au projet. Il est facilement concevable qu’il soit plus difficile de coordonner les contributions de chacun, de réaliser le reporting associé, de suivre les charges et surtout d’anticiper les réactions en fonction du nombre de contributeurs sur le projet, des attentes qu’ils ont du projet, etc.

Le facteur technique : les technologies utilisées dans le projet ne sont pas figées. Il est alors indispensable de s’adapter et accepter que le projet puisse évoluer au fur et à mesure de son avancée. Ce sont ces deux facteurs combinés qui rendent un projet « complexe », instable et donc difficilement prévisible.

Le niveau d’incertitude est l’un des deux principaux éléments de différenciation des projets. Ralph Stacey de l’Université de Hertfordshire a mis au point une matrice qu’il nomme « The Stacey Matrix ». Cette matrice permet de prendre connaissance du degré de complexité d’une situation selon le niveau d’incertitude et le niveau d’accord face à la situation. Selon la matrice de Stacey, le degré de complexité est fonction du niveau d’incertitude et d’accord face à la situation.

La figure ci-dessous donne une présentation simplifiée de la matrice de Stacey.

Quatre états sont identifiés dont un est nommé « complexe ». Il représente la situation où il y a plus d’éléments inconnus que d’éléments connus.

Les 4 états s’énumèrent de la façon suivante :

• Simple : tout est connu,
• Compliqué : il y a plus de connus que d’inconnus,
• Complexe : il y a plus d’inconnus que de connus,
• Chaos : très peu d’éléments connus.

L’axe des X montre le niveau d’incertitude où, à la gauche, il y a peu d’incertitude tandis qu’il y aura de plus en plus d’incertitude lorsqu’on s’éloigne vers la droite. Sur l’axe des Y, on évaluera le niveau d’accord entre les parties prenantes du projet. Plus on se rapproche de l’origine, plus le niveau d’accord est fort tandis que plus on s’éloigne de l’origine, plus on devient en désaccord sur un sujet.

En définitive, c’est le niveau de complexité du projet qui permet d’estimer si la gestion en mode « agile » du projet est adaptée ou non, notamment au travers du cadrage du projet qui demeure essentiel pour en évaluer sa complexité. La complexité d’un projet étant en perpétuelle évolution, la méthode Agile apparaît comme une solution pour réduire l’impact de l’incertitude.

L’expérimentation est ainsi une clé dans la création de valeur, l’essai peut entraîner l’échec, mais celui-ci est permis afin de s’améliorer face à la complexité.

Le livre de Daniel Pink « La vérité sur ce qui nous motive, ISBN 978-2-84899-454-3 » examine les mécanismes de cette motivation en donnant des exemples concrets et en proposant des techniques et des idées pour l’améliorer.

Durant les années 90 Microsoft publia une encyclopédie appeler Encarta qui mobilisa des ressources importantes de l’entreprise afin de créer et mettre à jour son contenu. Au début des années 2000 une initiative démarra sur le Web afin de de créer une encyclopédie gratuite et dont le contenu était enrichi par des bénévoles : elle s’appelait Wikipédia. Qui aurait pu croire qu’une encyclopédie développée par une entreprise aussi puissante que Microsoft serait détrônée en quelques années seulement par un groupe anonymes de volontaires travaillant gratuitement. Il fallait bien qu’il y ait une source de motivation importante pour générer un tel résultat. Voir : https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y

Pourquoi des entreprises de la nouvelle économie comme Google proposent elles à leurs salariés du temps libre pour travailler sur des projets de leur choix une partie non négligeable de leur temps (il faut savoir que de certains outils de chez Google ont ainsi vu le jour : Google translate, Google talk pour ne citer que ceux là).

En matière de motivation, la pratique des entreprises n’est pas en phase avec ce que la science nous apprend. Seules un petit nombre d’entreprises pionnières mettent en œuvre ce nouveau style de management. Pourtant depuis plusieurs dizaines d’années, les spécialistes du comportement si tu dis la dynamique de cette troisième motivation et explique son importance (Harry Harlow, Edward Deci, Mihaly Csikszentmihalyi, …).

La première source de motivation est d’ordre biologique : la faim, la soif et le désir sexuel. Un deuxième type de motivation est constitué par les récompenses et les punitions. Depuis le milieu du XXe siècle, des chercheurs on découvert qu’il existait un troisième type de motivation et l’on appelé motivation intrinsèque (en opposition avec les récompenses ou les punitions qui sont considérées comme des motivation extrinsèques).

Le premier système de motivation est adapté à un mode de survie. Au fils du temps il a peu à peu été remplacé par  un deuxième système fondé sur les récompenses et les punitions extérieures, ce qui était efficace pour les taches routinières dans les organisations au XXe siècle. Aujourd’hui, les entreprises modernes demandent à leurs salariés de résoudre des problèmes complexes, de concevoir des produits à haute valeur ajoutée. Le système de motivation traditionnel n’est plus adapté.

On découvre ainsi dans quelles circonstances la carotte et le bâton sont efficaces (exécution de taches répétitives, rébarbatives) et celles ou ils deviennent contre productifs, en particulier dans des environnement où l’on encourage la créativité (ce qui devient incontournable avec la numérisation de l’activité économique).

Les fondements d’une motivation fondée sur des désirs extrinsèques repose sur trois éléments essentiels : l’autonomie, la maitrise et la finalité. Cela correspond à un profond désir de diriger notre propre vie, d’accroître et de diversifier nos capacités et de donner un sens à notre vie.

L’autonomie : les gens ont besoin d’être autonomes dans leur tâche (dans ce qu’ils font), en terme d’équipe (avec qui ils le font) et par rapport à la technique (comment il le font). Les entreprises qui permettent à leurs salarié d’être autonome sont plus performantes que leurs concurrents.

La maîtrise : c’est l’implication qui permet d’acquérir la maîtrise, c’est-à-dire de devenir meilleur dans un domaine important. C’est un élément important de la motivation qui est devenu essentiels pour réussir dans un système économique. C’est un état d’esprit qui suppose des efforts dans un environnement de travail dans lequel les taches ne sont ni trop difficiles ni trop faciles (1)  et qui nécessite une pratique délibérée et continue.

La finalité : il est dans la nature humaine de rechercher la finalité, c’est-à-dire de trouver un sens à ce que l’on fait. Il s’exprime sous forme d’objectifs dans lesquels le profit est un moyen, sous forme de discours dans lequel l’accent est mis sur autre chose que l’intérêt personnel et sous forme de mesures pour permettre aux salariés de trouver eux même du sens à ce qu’il font.

(1) Voir la théorie des flows : http://www.mbaknol.com/modern-management-concepts/theory-of-flow/

Daniel Pink, « La vérité sur ce qui nous motive, ISBN 978-2-84899-454-3 »