Qu’est ce qui nous motive vraiment ?

Le livre de Daniel Pink « La vérité sur ce qui nous motive, ISBN 978-2-84899-454-3 » examine les mécanismes de cette motivation en donnant des exemples concrets et en proposant des techniques et des idées pour l’améliorer.

Durant les années 90 Microsoft publia une encyclopédie appeler Encarta qui mobilisa des ressources importantes de l’entreprise afin de créer et mettre à jour son contenu. Au début des années 2000 une initiative démarra sur le Web afin de de créer une encyclopédie gratuite et dont le contenu était enrichi par des bénévoles : elle s’appelait Wikipédia. Qui aurait pu croire qu’une encyclopédie développée par une entreprise aussi puissante que Microsoft serait détrônée en quelques années seulement par un groupe anonymes de volontaires travaillant gratuitement. Il fallait bien qu’il y ait une source de motivation importante pour générer un tel résultat. Voir : https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y

Pourquoi des entreprises de la nouvelle économie comme Google proposent elles à leurs salariés du temps libre pour travailler sur des projets de leur choix une partie non négligeable de leur temps (il faut savoir que de certains outils de chez Google ont ainsi vu le jour : Google translate, Google talk pour ne citer que ceux là).

En matière de motivation, la pratique des entreprises n’est pas en phase avec ce que la science nous apprend. Seules un petit nombre d’entreprises pionnières mettent en œuvre ce nouveau style de management. Pourtant depuis plusieurs dizaines d’années, les spécialistes du comportement si tu dis la dynamique de cette troisième motivation et explique son importance (Harry Harlow, Edward Deci, Mihaly Csikszentmihalyi, …).

La première source de motivation est d’ordre biologique : la faim, la soif et le désir sexuel. Un deuxième type de motivation est constitué par les récompenses et les punitions. Depuis le milieu du XXe siècle, des chercheurs on découvert qu’il existait un troisième type de motivation et l’on appelé motivation intrinsèque (en opposition avec les récompenses ou les punitions qui sont considérées comme des motivation extrinsèques).

Le premier système de motivation est adapté à un mode de survie. Au fils du temps il a peu à peu été remplacé par  un deuxième système fondé sur les récompenses et les punitions extérieures, ce qui était efficace pour les taches routinières dans les organisations au XXe siècle. Aujourd’hui, les entreprises modernes demandent à leurs salariés de résoudre des problèmes complexes, de concevoir des produits à haute valeur ajoutée. Le système de motivation traditionnel n’est plus adapté.

On découvre ainsi dans quelles circonstances la carotte et le bâton sont efficaces (exécution de taches répétitives, rébarbatives) et celles ou ils deviennent contre productifs, en particulier dans des environnement où l’on encourage la créativité (ce qui devient incontournable avec la numérisation de l’activité économique).

Les fondements d’une motivation fondée sur des désirs extrinsèques repose sur trois éléments essentiels : l’autonomie, la maitrise et la finalité. Cela correspond à un profond désir de diriger notre propre vie, d’accroître et de diversifier nos capacités et de donner un sens à notre vie.

L’autonomie : les gens ont besoin d’être autonomes dans leur tâche (dans ce qu’ils font), en terme d’équipe (avec qui ils le font) et par rapport à la technique (comment il le font). Les entreprises qui permettent à leurs salarié d’être autonome sont plus performantes que leurs concurrents.

La maîtrise : c’est l’implication qui permet d’acquérir la maîtrise, c’est-à-dire de devenir meilleur dans un domaine important. C’est un élément important de la motivation qui est devenu essentiels pour réussir dans un système économique. C’est un état d’esprit qui suppose des efforts dans un environnement de travail dans lequel les taches ne sont ni trop difficiles ni trop faciles (1)  et qui nécessite une pratique délibérée et continue.

La finalité : il est dans la nature humaine de rechercher la finalité, c’est-à-dire de trouver un sens à ce que l’on fait. Il s’exprime sous forme d’objectifs dans lesquels le profit est un moyen, sous forme de discours dans lequel l’accent est mis sur autre chose que l’intérêt personnel et sous forme de mesures pour permettre aux salariés de trouver eux même du sens à ce qu’il font.

(1) Voir la théorie des flows : http://www.mbaknol.com/modern-management-concepts/theory-of-flow/

Daniel Pink, « La vérité sur ce qui nous motive, ISBN 978-2-84899-454-3 »